中航供应链公司关于推进国际转包业务在新发展阶段贯彻新发展理念构建新发展格局的专题研究报告

06-April  |  访问量:90

一、   本单位国际转包业务现状   

1.1  转包业务现状

       航空工业的国际转包项目主要包括结构件、锻铸件、发动机零部件、系统件等。国际航空转包市场规模年均约为230-250亿美元,中国地区在国际航空转包供应链中产值规模占比较低,约为5%左右,业务规模较之美国、欧洲、日本等仍有很大差距。近五年,客户向中国地区供应商发放的新工作包报价类型包括结构件、锻铸件以及部分标准件,结构件主要以组件和零件为主,其中组件也多以全复材或包含复材零件为主。转包新项目的签约主要以锻铸件为主。自2016年以来,航空工业与波音公司未有新的结构件项目签约,而部分现有项目也由于价格等原因未能成功续约。

1.2  本单位发挥的作用

       作为国际转包业务的市场开发及供应链集成服务团队,中航供应链充分发挥市场牵引作用,与国际主要OEM及一级供应商等保持良好关系并建立定期沟通机制,通过推荐国内优质供应商以及拓展项目类型等方式不断扩大国际转包合作的深度与广度,近些年成功为集团下属民机制造企业引入大量工作包的报价机会,并最终顺利签约多个项目,主要类型包括飞机结构件、发动机零部件、锻铸件、系统件和标准件等。针对空客的垂直整合战略以及波音的合作路线图计划等,中航供应链实现与客户的战略对接并成立联合团队制定落地实施计划,确保能够更多参与到客户战略落地及项目实施的决策过程。

       在供应链服务方面,中航供应链依托集团及自身资源建立供应链集成服务平台,不断在供应链集成优化方面发挥作用,提升供应链的竞争力,例如原材料集中采购、零件集成配套和仓储物流等,通过供应链集成服务提高项目运行效率,降低项目运营成本。

1.3  当前的问题和原因

       近些年国际转包业务的突出问题是转包业务份额并未持续增加,并呈现萎缩趋势,部分现有工作包流失到其他供应商。分析主要原因如下。

       从自身角度分析,报价过高是导致目前工作包数量未增反降的最主要原因。造成报价过高的因素包括以下三个方面:(1)通过与国外先进制造企业的报价构成对比,在零件制造以及装配的劳务费环节比其他制造企业高出30%-150%,这反应出在零件制造的原材料利用率、工艺方法流程、制造效率、特种工艺成本和装配过程中的自动化程度等方面距离世界领先企业仍有差距;(2)供应链集成程度不高,有限的外协加工并没有产生集中效应,造成原材料的利用率不高,生产效率不足。各厂对国外的采购相对分散,议价能力不强,原材料、成品件采购成本高。(3)精益化思维的欠缺以及对成本把握不足,在生产阶段对精益化生产重视程度不够,粗放式生产仍然存在,同时对于自身成本分析不够透彻,保守思维的情况下报价普遍过高。

       从客户角度分析,基于当前的分配格局及政治经济等因素,当前所发工作包多为装配复杂程度不高、低附加值的简单装配或散组件及零件工作包。此种类型的工作包对于以装配为主的主机厂吸引力越来越低,而国际OEM对于中国制造的定位也应该重新改变和认识。随着中国经济实力的不断发展,各地区的用人成本逐年上升,部分地区和城市也都在进行产业升级,而当前大部分在执行的工作包和新工作包机会并没有很好地匹配我国的产业转型和升级。国际转包业务需要完成从低层级装配升级到高层级装配,从低附加值服务升级到高附加值服务,从按图制造升级到设计制造的三个升级,使得我们能够不断提高国际转包合作的层级和水平。

二、   本单位国际转包业务在“十四五”及更长时期内的发展战略      

2.1  转包业务机遇和挑战

       外部机遇。长远来看航空市场将持续蓬勃发展,市场增量空间仍然存在。对于集成大部段项目,现有分配格局已定,未来机会主要来自于参与新机型设计和制造。对于部组件项目,根据以往经验,国际主流OEM的合同签署时间约为5-7年的周期,在合同到期前一般会全球询价,在增量空间仍然存在的情况下,存在为增速降本寻求项目转移的机会。对于零件项目,需要建立集成制造配套中心以具有竞争力的价格来争取份额。同时在新机型方面,空客看好未来氢能源替代,承诺在 2035 年推出氢动力小型商用飞机。波音侧重以保守态度使用可持续航空燃料研发新机型,同时伴随着RISE全新发动机项目以及空客的A321XLR不断侵蚀中型市场的情况下,同样存在新型中型飞机机会。在供应链方面,OEM在中国实施的本地化配套策略,特别是空客针对中国项目提出的本地化配套战略,将有助于国际转包业务规模的扩大。

       内部机遇。转包生产发展到当前阶段,在供应链集成方面存在强烈的整合需求,多种政策支持开展转包新模式的创新与发展。中央出台了一系列文件和政策,强调现代供应链的重要性及新发展模式,明确提出要将现代供应链培育为国家新增长点、形成新动能。集团推进军民融合,建立“小核心、大协作、专业化、开放型”的科研生产体系也为供应链整合带来了政策支持。同时海关总署全面推广企业集团加工贸易监管模式,有利于航空原材料的集成供应实施和部署。

       在诸多机遇的同时,我们也面临着来自国际环境、OEM降价需求、全球供应商竞争以及国内自身成本因素等巨大挑战,成为当前我们扩大转包规模的阻碍。

       国际环境及OEM降价挑战。新冠疫情、737MAX停飞事件、中美关系下行螺旋加速等都给航空工业与全球制造商合作带来直接或间接影响。OEM持续对供应链成本进行强势下压,波音通过合作共赢计划(PFS)、组织机构调整措施、优选供应商计划(PBP)以及合作路线图计划(WTA-Roadmap),不断压缩采购成本。空客在近几年通过垂直整合战略、零件战略(D2P)以及本地化配套等方式也在不断降低其供应链成本。

       全球供应商竞争挑战。势必锐不断布局空客供应链,空客对Stelia、PAG等进行重组,意在重新重视结构件制造并为新能源飞机设计及制造铺路。同时日韩、欧洲等国家的一级供应商通过实现产业集群化发展,培养出一批极具价格竞争力的零件集成制造商。低成本国家的航空制造业也在快速发展。上述国际竞争给中国转包制造商带来巨大压力。

       国内挑战。近十几年国内人工、货运等成本不断上涨,侵蚀各主机厂利润,甚至出现亏本情况,这也成为国际转包业务能否持续高质量发展的潜在风险因素。

       面对这些机遇和挑战,我们必须从以“量”为重的粗放发展转变成向管理和创新要“质量”和“效益”的新模式。同时也非常有必要在航空工业内部建立分工明确的转包项目新合作发展模式。

2.2  “三个平台一个圈”发展战略

       面对上述机遇和挑战,在集团”十四五”规划及民机战略指引下,中航供应链依托现有资源,逐步发展以项目服务平台、材料供应平台、信息化平台以及零件配套生态圈为核心的“三个平台一个圈”发展战略。

       (1)建立统一的项目服务平台,以当前项目合作为基础,不断优化提出组合服务方案,配合客户供应链战略,以项目平台为统一接口,提供包括市场开发、商务谈判、项目运营、材料采购、零件配套、物流仓储等一体化增值服务,实现与客户的战略落地。

       (2)利用材料供应平台集中各厂材料需求,提供从生产采购、物流运输、仓储切割、理化试验以及配送上线的一体化供应链集成服务和资金方案,并适时引进本地化供应商实现本地化采购,提升供应链整体效率,降低项目过程风险,保障转包项目的平稳高效运营。

       (3)打造零件配套生态圈,解决各厂转包项目零件配套痛点,并顺应客户“垂直整合”战略,利用零件配套生态圈集成各厂零件需求,实现对金属、复材零件的集成服务与配套,缓解各厂零件成本压力,保障转包项目的持续稳定运营。

       (4)利用信息化手段串联上述服务,建立供应链集成可视化及智能化数字化体系,不断优化、精益、稳定供应链集成服务,实现对航空供应链再赋能。

      “三个平台一个圈”战略的实施,能够不断推动国际转包业务向体系化和高竞争力方向发展,能够保障转包项目供应链的安全性和稳定性,同时反哺国内民用航空供应链体系建设,增强中国民机供应链配套体系能力,推动航空经济提质发展。

三、   本单位国际转包业务在“十四五”及更长时期内的发展思路和举措

3.1  项目平台实施路径

       根据集团民用航空”十四五”及2035年中长期发展规划要求,为实现转包业务的可持续发展,并建设开放、协同、高效的民机供应链生态系统,中航供应链作为国际转包合作战略接口,以市场开发为牵引,以成本为导向,紧密对接客户本地化配套及区域化集中的供应链发展战略,提供市场开发、商务谈判、项目运营、材料采购、零件配套及物流仓储等一体化服务,通过供应链集成模式,满足各类客户和产品的供应链发展需求,搭建统一项目平台,实现与客户的长期战略合作。

       在战略对接方面,依托集团总体战略方针及相关资源,中航供应链作为接口与主要客户保持定期战略对话、沟通战略方针、制定实施计划以及最终落地实施,实现与空客的垂直整合战略和波音的合作路线图计划等主要客户供应链战略的紧密对接。

       制定市场开发路线图。结构件领域,针对OEM客户,坚持政策与精益降本相结合的策略,根据发包规律寻找机会窗口期,在接包端基于分工协作的原则搭建供应链。针对一级供应商,围绕降本增益及本地供应链配套,通过打造不同类型COE的模式进行开发;原材料领域,形成原材料横向全类型、全尺寸覆盖,纵向供应链一体化的组团开发模式;系统件领域,通过供应链集成实现精益降本,打造“制造集成+关键工艺集中”的开发模式;发动机领域,形成“发动机主机厂+零件制造COE”的配套开发模式。

3.2  材料集中实施路径

       建立亚太材料分销中心,基于当前材料集中采购平台,继续整合集团内转包项目以及中国区、亚太地区其他供应商转包项目原材料、锻铸件和标准件材料的采购、仓储、切割和配送需求,通过分销中心不断增加采购规模,从而增强原材料议价权,降低原材料采购成本;同时有效利用海关推广的企业集团加工贸易监管模式的政策支持,通过向各个工厂提供多种类型的原材料产品,有效规避最小起订量以及解决各种急料、短缺料的协调问题;通过批量化、集成化的仓储、切割以及配送,有效提高原材料的利用效率,分摊仓储及配送费用;以分销中心为核心,不断吸纳优秀的国内原材料制造企业,通过分销中心实现原材料的认证,并通过该中心实现其向海外以及国内转包项目的全球化、本地化供应,有效降低运营管理以及运输成本。通过上述措施,材料分销中心能够整体降低材料成本,提高材料配套效率,为转包项目在中国的本地化供应链以及亚太区供应链提供整体解决方案。

3.3  零件生态圈实施路径

       按照集团民机“十四五”和2035年中长期发展规划的部署,中航供应链作为集团民机供应链建设的主责单位,将以供应链业务作为整体牵引,以自身资源为核心龙头,打造亚太零件集成配套生态圈。整合集团内转包项目、中国区、亚太地区其他供应商转包项目和发动机OEM各机型项目的零件需求,形成批量化配套的规模效应,为主机厂解决零件配套和特种工艺等痛点问题,以精益化管理为客户提供质量合格、交付准时、价格合适的零件产品,为转包项目的零件集成配套提供整体解决方案。

3.4  数字化智能化实施路径

       打造转包业务数字化平台,通过对大数据、人工智能、物联网、区块链、云计算等新兴技术的集成创新与应用,实现业务在线化、透明化,解决客户痛点,驱动管理提升,利用新技术对商业模式进行创新,为转包业务的发展提供基础支撑。数字化平台通过信息化服务链接供需两方,基于供应链系统等能力,实现供应链集成服务,产生集约效应。通过上下游多边连接,打造供应、营销与服务网络的平台服务模式,实现产业链各环节敏捷高效的智能协同。

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